Molti hotel pensano che fare revenue management significhi aumentare i prezzi quando la domanda cresce e abbassarli quando la domanda rallenta.
È una visione troppo limitata.
Il revenue management non è solo una tecnica di tariffazione.
Non è solo un calendario prezzi.
Non è solo un confronto con i competitor.
Non è solo occupazione, ADR e RevPAR.
Non è solo vendere la camera giusta al cliente giusto nel momento giusto.
Tutto questo è importante.
Ma non basta.
Il vero revenue management alberghiero deve rispondere a una domanda più profonda:
quella vendita sta creando margine?
Un hotel può aumentare le tariffe e non migliorare davvero il risultato.
Può crescere in RevPAR e avere un GOP debole.
Può vendere camere a prezzi apparentemente buoni, ma attraverso canali troppo costosi.
Può riempirsi nei periodi giusti e perdere valore nei periodi sbagliati.
Può inseguire il fatturato e dimenticare la redditività.
Il revenue management, se non dialoga con il controllo di gestione, rischia di diventare una disciplina incompleta.
Commercialmente brillante.
Ma economicamente fragile.
Ed è proprio su questo passaggio che lavora la Roberto Necci Academy: non solo corsi, ma percorsi di formazione e consulenza per aiutare hotel, proprietà, direttori, revenue manager e capi reparto a sviluppare capacità manageriali e imprenditoriali applicabili alla gestione reale dell’albergo.
Il revenue management non deve vendere camere: deve vendere valore
Vendere camere è necessario.
Ma vendere camere non significa automaticamente creare valore.
Una camera può essere venduta a un prezzo alto, ma con un costo di acquisizione elevato.
Una camera può essere venduta a un prezzo basso, ma contribuire comunque al margine in un periodo debole.
Una camera può aumentare l’occupazione, ma stressare i reparti.
Una camera può generare fatturato, ma ridurre il posizionamento.
Una camera può sembrare utile oggi e danneggiare la strategia domani.
Per questo il revenue management non può essere letto solo come attività commerciale.
Deve essere letto come funzione manageriale.
Il revenue manager non dovrebbe chiedersi solo:
“a che prezzo posso vendere?”
Dovrebbe chiedersi:
“a quale prezzo questa vendita produce margine, sostiene il posizionamento e contribuisce al valore dell’hotel?”
Questa è la differenza tra gestione tariffaria e revenue management evoluto.
La prima guarda il prezzo.
La seconda guarda l’impresa.
Chi vuole approfondire i temi della gestione alberghiera, della governance e dello sviluppo manageriale può consultare anche le guide pubblicate su www.robertonecci.it, dedicate a imprenditori, direttori, manager e professionisti dell’hospitality.
Il rischio di un revenue management scollegato dai costi
Uno degli errori più frequenti è separare il revenue management dal controllo dei costi.
Da una parte chi vende.
Dall’altra chi controlla il conto economico.
Da una parte prezzi, domanda, competitor, pickup e canali.
Dall’altra costi, margini, budget, personale, commissioni, GOP e cassa.
Ma in hotel queste due dimensioni non possono essere separate.
Ogni scelta tariffaria ha un effetto economico.
Se aumento l’occupazione, aumento anche alcuni costi operativi.
Se vendo tramite un canale intermediato, devo considerare la commissione.
Se accetto un gruppo, devo valutare tariffa, complessità e impatto sui reparti.
Se abbasso il prezzo, devo capire se sto coprendo almeno i costi variabili e contribuendo ai costi fissi.
Se alzo il prezzo, devo verificare che la promessa di valore sia coerente con il prodotto e la reputazione.
Il revenue management non può vivere fuori dal conto economico.
Se guarda solo la domanda, rischia di inseguire volumi.
Se guarda anche i margini, diventa strumento di governo.
ADR e RevPAR sono importanti, ma non raccontano tutta la verità
ADR e RevPAR sono indicatori fondamentali nella gestione alberghiera.
L’ADR misura il prezzo medio delle camere vendute.
Il RevPAR misura il ricavo camere per camera disponibile.
Sono numeri utili.
Ma non sono sufficienti.
Un ADR alto può essere ottenuto attraverso canali costosi.
Un RevPAR in crescita può nascondere costi operativi più elevati.
Un’occupazione positiva può non tradursi in GOP adeguato.
Un aumento del fatturato camere può non migliorare la cassa.
Una tariffa apparentemente corretta può produrre margini deboli se il costo della distribuzione è troppo alto.
Il revenue manager deve quindi imparare a leggere anche ciò che sta dietro ADR e RevPAR.
Quale canale ha prodotto quel ricavo?
Quale commissione è stata pagata?
Quale segmento ha prenotato?
Quale costo operativo ha generato quella vendita?
Quale impatto ha avuto sui reparti?
Quale margine è rimasto all’hotel?
Un hotel non deve accontentarsi di aumentare gli indicatori commerciali.
Deve capire se quegli indicatori stanno migliorando la qualità economica della gestione.
Il costo della distribuzione: il nemico silenzioso del margine
Il costo della distribuzione è uno dei punti più sottovalutati nel revenue management alberghiero.
Molti hotel misurano da quali canali arrivano le prenotazioni.
Ma non sempre misurano quanto costa ogni canale.
OTA.
Portali.
Agenzie.
Tour operator.
Corporate.
Metasearch.
Campagne.
Booking engine.
Vendita diretta.
Referral.
Gruppi.
Ogni canale ha una logica diversa.
Non basta sapere quale canale produce più volume.
Bisogna sapere quale canale produce più valore.
Un canale può portare molte prenotazioni, ma assorbire margine.
Un canale più piccolo può portare meno volume, ma maggiore contribuzione.
Un canale può essere utile in bassa stagione e dannoso se diventa dominante in alta domanda.
Un canale può riempire l’hotel, ma rendere debole il rapporto diretto con il cliente.
Il revenue management deve quindi collegare distribuzione e marginalità.
La domanda corretta non è:
“quale canale vende di più?”
La domanda corretta è:
“quale canale aiuta l’hotel a guadagnare meglio?”
Prezzi alti non significano automaticamente margini alti
Alzare i prezzi può essere corretto.
Ma non sempre basta.
Un prezzo più alto funziona solo se il mercato lo accetta, se il prodotto lo sostiene, se la reputazione lo giustifica e se il valore percepito è coerente.
Altrimenti il rischio è ridurre conversione, aumentare aspettative, generare recensioni più severe o perdere segmenti importanti.
Il pricing deve essere una decisione integrata.
Non basta guardare i competitor.
Bisogna guardare:
domanda;
storico;
pickup;
eventi;
stagionalità;
canali;
commissioni;
qualità del prodotto;
recensioni;
costo operativo;
budget;
margine atteso.
Il prezzo non è una leva isolata.
È una sintesi di mercato, prodotto, posizionamento, gestione e controllo economico.
Per questo il revenue management richiede cultura manageriale.
Non solo tecnica.
Prezzi bassi: quando riempire diventa pericoloso
Anche abbassare i prezzi può essere utile in alcuni momenti.
Ma può diventare molto pericoloso se diventa una scorciatoia.
Ridurre le tariffe può aumentare occupazione, ma anche attrarre clientela meno coerente con il posizionamento.
Può generare più lavoro operativo con poca contribuzione.
Può comprimere la percezione di valore.
Può creare dipendenza da sconti.
Può ridurre la possibilità di vendere meglio nei giorni successivi.
Può abbassare il riferimento mentale del cliente.
Un hotel non deve avere paura di usare tariffe flessibili.
Ma deve sapere perché lo sta facendo.
Il prezzo basso può essere strategico se:
copre costi variabili;
contribuisce ai costi fissi;
aiuta in un periodo realmente debole;
non danneggia il posizionamento;
non sostituisce vendite migliori;
non crea dipendenza da canali costosi.
Il prezzo basso senza metodo è solo erosione del margine.
Il prezzo basso dentro una strategia può essere uno strumento.
La differenza la fa il management.
Segmentazione: non tutti i clienti hanno lo stesso valore
Il revenue management moderno deve lavorare sulla segmentazione.
Non tutti i clienti sono uguali.
Cliente diretto.
Cliente OTA.
Cliente corporate.
Cliente leisure.
Cliente gruppo.
Cliente MICE.
Cliente fidelizzato.
Cliente occasionale.
Cliente price sensitive.
Cliente ad alta contribuzione.
Ogni segmento ha comportamenti diversi.
Prenota in momenti diversi.
Accetta prezzi diversi.
Usa canali diversi.
Ha aspettative diverse.
Genera costi diversi.
Produce margini diversi.
Un hotel che tratta tutta la domanda allo stesso modo perde opportunità.
La segmentazione serve a capire quale domanda accettare, quale stimolare, quale proteggere e quale limitare.
Il problema non è vendere a tutti.
Il problema è capire quali clienti aiutano l’hotel a costruire valore.
Il revenue management diventa maturo quando smette di cercare solo occupazione e inizia a cercare qualità del ricavo.
Revenue management e controllo di gestione: due discipline che devono lavorare insieme
Il revenue management senza controllo di gestione rischia di guardare solo la parte commerciale.
Il controllo di gestione senza revenue management rischia di leggere i risultati troppo tardi.
Insieme, invece, creano una visione più completa.
Il revenue management guarda domanda, prezzo, canali e previsione.
Il controllo di gestione guarda costi, margini, budget, GOP e cassa.
Quando lavorano insieme, l’hotel può decidere meglio.
Può capire quali vendite sono davvero profittevoli.
Può misurare il costo della distribuzione.
Può collegare pricing e margini.
Può evitare di riempire camere a bassa contribuzione.
Può costruire budget più realistici.
Può responsabilizzare i reparti.
Può trasformare dati commerciali in decisioni economiche.
Questa integrazione è uno dei punti più importanti nella formazione manageriale alberghiera.
Perché un hotel non è fatto di funzioni separate.
È un sistema.
E il revenue deve essere parte di quel sistema.
La Roberto Necci Academy: formare revenue manager capaci di leggere l’impresa
La Roberto Necci Academy affronta il revenue management non come semplice tecnica tariffaria, ma come competenza manageriale.
Perché il revenue manager di oggi non può limitarsi a modificare prezzi.
Deve comprendere l’impresa alberghiera.
Deve leggere domanda, costi, canali, margini, budget, reputazione, reparti e valore.
Un percorso Academy sul revenue management può aiutare hotel, proprietà, direzione e manager a:
costruire una strategia tariffaria più consapevole;
leggere ADR e RevPAR insieme ai margini;
analizzare il costo della distribuzione;
segmentare correttamente la domanda;
collegare revenue e controllo di gestione;
valutare prezzi, canali e contribuzione;
costruire forecast utili;
usare dati e KPI per decidere;
formare figure capaci di governare il ricavo, non solo di inseguirlo.
L’obiettivo non è fare revenue management per moda.
L’obiettivo è rendere l’hotel più profittevole, più leggibile e più governabile.
Sul blog di Roberto Necci Academy sono disponibili approfondimenti dedicati a formazione manageriale alberghiera, revenue management, controllo di gestione, room division, housekeeping, front office e sviluppo delle competenze necessarie per dirigere meglio un’impresa hotel.
Vuoi capire se il revenue del tuo hotel sta creando margine o solo fatturato?
Molti hotel pensano di fare revenue management perché modificano le tariffe.
Ma il vero punto è capire se quelle tariffe stanno generando valore.
La Roberto Necci Academy può costruire percorsi ad hoc di formazione e consulenza per aiutare proprietà, direzione, revenue manager e capi reparto a collegare prezzi, canali, segmenti, costi e margini.
I percorsi possono essere svolti in azienda, direttamente nella struttura alberghiera, oppure in aula, con programmi costruiti sulle esigenze specifiche dell’hotel.
L’obiettivo è creare capacità manageriali e imprenditoriali reali: leggere i dati, proteggere i margini, governare la distribuzione e prendere decisioni più solide.
Per informazioni: info@robertonecci.it
Revenue management e reputazione: il prezzo deve essere coerente con la promessa
Il prezzo non vive da solo.
Vive dentro una promessa.
Quando un hotel aumenta le tariffe, aumenta anche l’aspettativa del cliente.
Se il prodotto, il servizio e la reputazione sostengono quel prezzo, la strategia può funzionare.
Se invece la promessa non viene mantenuta, il rischio è generare insoddisfazione.
Recensioni negative.
Reclami.
Percezione di prezzo non coerente.
Minore fidelizzazione.
Riduzione della conversione futura.
Maggiore pressione commerciale.
Per questo il revenue management deve dialogare anche con qualità e operation.
Il revenue manager deve sapere cosa accade nei reparti.
Camere.
Pulizia.
Manutenzione.
Accoglienza.
Colazione.
Servizi.
Tempi.
Standard.
Reclami.
Un prezzo sostenibile nasce dall’equilibrio tra domanda e valore percepito.
La reputazione, quindi, non è solo marketing.
È una leva revenue.
Revenue management e front office: il prezzo si difende anche al ricevimento
Il front office ha un ruolo importante nel revenue management.
Non decide solo check-in e check-out.
Può influenzare vendita diretta, upgrade, richieste speciali, gestione delle obiezioni, fidelizzazione e reputazione.
Un ricevimento formato può:
proporre upgrade in modo corretto;
rafforzare la vendita diretta;
gestire meglio il cliente price sensitive;
spiegare valore e servizi;
ridurre errori;
migliorare recensioni;
raccogliere informazioni utili sulla domanda.
Il revenue management non deve restare chiuso in ufficio.
Deve essere compreso anche dai reparti che vivono il cliente.
Perché molte decisioni commerciali si concretizzano nel contatto operativo.
Un front office non formato può perdere opportunità.
Un front office formato può contribuire al margine.
Revenue management e housekeeping: se la camera non è pronta, il ricavo si perde
Anche l’housekeeping incide sul revenue management.
Una camera non pronta può bloccare vendite.
Una camera con standard deboli può ridurre reputazione.
Una pulizia non coerente può generare reclami.
Una comunicazione lenta con il front office può creare ritardi e disservizi.
Una manutenzione non segnalata può rendere la camera non vendibile.
Il revenue può costruire la migliore strategia tariffaria.
Ma se il prodotto non regge, la strategia si indebolisce.
Questo è un punto spesso trascurato.
Il prezzo si decide commercialmente.
Ma si sostiene operativamente.
Per questo la formazione revenue dovrebbe dialogare anche con room division, housekeeping e front office.
Un hotel non vende solo una tariffa.
Vende un’esperienza.
E quell’esperienza viene costruita dai reparti.
Forecast: prevedere non significa indovinare
Il forecast è uno degli strumenti più importanti del revenue management.
Ma anche qui esiste un equivoco.
Forecast non significa indovinare il futuro.
Significa costruire una previsione ragionata per decidere meglio.
Un buon forecast aiuta a capire:
quanta domanda è attesa;
quali segmenti stanno prenotando;
quali canali stanno performando;
quali date sono forti;
quali periodi sono deboli;
quali tariffe sono sostenibili;
quali reparti devono prepararsi;
quale personale serve;
quale margine è atteso.
Il forecast deve quindi essere condiviso con la direzione e, quando utile, con i capi reparto.
Perché la previsione commerciale ha effetti operativi.
Se il forecast resta isolato, l’hotel rischia di prepararsi male.
Se viene condiviso, diventa strumento manageriale.
Revenue management e valore dell’hotel
Un hotel con revenue management maturo è più forte.
Non solo perché vende meglio.
Ma perché è più leggibile, più governabile e più orientato al valore.
Sa quali segmenti sono profittevoli.
Sa quali canali generano margine.
Sa quali periodi devono essere protetti.
Sa quali tariffe sono sostenibili.
Sa quando accettare o rifiutare domanda.
Sa collegare ricavi e costi.
Sa usare dati per decidere.
Questo incide anche sul valore dell’impresa alberghiera.
Un hotel che governa i ricavi con metodo è più credibile per proprietà, banche, investitori, gestori e partner.
Perché mostra una capacità fondamentale: trasformare domanda di mercato in redditività.
Per analisi più ampie sul rapporto tra hotel, valore dell’asset, investimenti, operazioni alberghiere e capitale, è utile seguire anche il blog di Investimenti Alberghieri, dedicato alle dinamiche economiche e patrimoniali del settore hospitality.
Checklist: il tuo revenue management sta creando margine?
Per capire se il revenue management dell’hotel è davvero evoluto, proprietà e direzione dovrebbero porsi alcune domande:
Il revenue management guarda solo ADR e RevPAR o anche GOP e margini?
Il costo della distribuzione viene misurato per canale?
I prezzi sono collegati al budget e al punto di pareggio?
Le OTA vengono gestite come strumento o come dipendenza?
La segmentazione è chiara?
I gruppi vengono valutati anche in base alla contribuzione?
Il forecast viene condiviso con direzione e reparti?
Front office e housekeeping comprendono l’impatto del revenue?
La reputazione viene considerata nella strategia tariffaria?
Il revenue manager dialoga con controllo di gestione e operation?
Le decisioni di prezzo producono margine o solo fatturato?
Se molte risposte sono incerte, il problema non è solo tariffario.
È manageriale.
E quando il problema è manageriale, serve formazione, metodo e consulenza.
Corsi ad hoc, in azienda e in aula
Ogni hotel ha una situazione revenue diversa.
Un hotel indipendente può avere bisogno di costruire le basi del metodo.
Un city hotel deve lavorare su corporate, eventi, pickup e canali.
Una struttura leisure deve governare stagionalità, tariffe e segmenti.
Un albergo con forte dipendenza dalle OTA deve ripensare la distribuzione.
Un hotel con buoni ricavi ma margini deboli deve collegare revenue e controllo di gestione.
Per questo i percorsi della Roberto Necci Academy possono essere costruiti ad hoc.
I corsi possono essere realizzati in azienda, direttamente all’interno della struttura alberghiera, oppure in aula, con programmi progettati sulle esigenze di proprietà, direzione, revenue manager e team operativi.
La formazione può essere affiancata anche da attività di consulenza manageriale.
Questo significa lavorare sui dati reali dell’hotel, sui prezzi, sui canali, sui segmenti, sui costi di distribuzione, sui margini, sul budget e sulle decisioni commerciali.
Non solo corsi.
Formazione e consulenza per creare capacità manageriali e imprenditoriali.
Capacità di leggere il mercato.
Capacità di costruire prezzi sostenibili.
Capacità di proteggere margini.
Capacità di governare canali e segmenti.
Capacità di collegare revenue management e valore d’impresa.
Conclusione: il revenue management non serve a vendere di più, serve a guadagnare meglio
Il revenue management non dovrebbe essere misurato solo dalla crescita delle tariffe, dell’occupazione o del RevPAR.
Dovrebbe essere misurato dalla capacità dell’hotel di trasformare domanda in margine.
Un hotel può vendere di più e guadagnare poco.
Può alzare i prezzi e non creare valore.
Può riempire le camere e indebolire la redditività.
Può crescere nel fatturato e perdere controllo sui margini.
Per questo il revenue management deve diventare una competenza manageriale.
Deve dialogare con controllo di gestione, budget, distribuzione, reparti, reputazione e valore dell’impresa.
La Roberto Necci Academy nasce per accompagnare questo salto: dalla gestione delle tariffe alla gestione manageriale del ricavo.
Perché il futuro dell’hotellerie non sarà vinto solo da chi vende camere.
Sarà vinto da chi sa vendere le camere giuste, al prezzo giusto, nel canale giusto, con il margine giusto.
Per informazioni su corsi, percorsi personalizzati, formazione in azienda, formazione in aula e consulenza manageriale alberghiera:
