Molti hotel decidono le tariffe guardando il mercato.
Guardano i competitor.
Guardano il calendario.
Guardano il pickup.
Guardano gli eventi.
Guardano l’occupazione.
Guardano la domanda.
Guardano le OTA.
Guardano lo storico.
Tutto corretto.
Ma spesso dimenticano una domanda decisiva:
quanto costa davvero produrre quella camera venduta?
Il prezzo di una camera non dovrebbe nascere solo dal mercato.
Dovrebbe nascere dall’incontro tra mercato, valore percepito, canale di vendita, struttura dei costi, livello di servizio, reputazione e margine atteso.
Un hotel può vendere molte camere a una tariffa apparentemente corretta e, nonostante questo, produrre margini insufficienti.
Può accadere perché il costo del personale è salito.
Perché il costo energetico è fuori controllo.
Perché la distribuzione pesa troppo.
Perché la lavanderia incide più del previsto.
Perché housekeeping e front office hanno inefficienze.
Perché la manutenzione è stata rinviata e ora assorbe cassa.
Perché la tariffa non tiene conto del vero costo operativo.
Per questo le tariffe hotel non possono essere decise solo con logica commerciale.
Devono essere decise con logica manageriale.
Ed è proprio su questo terreno che lavora la Roberto Necci Academy: non solo corsi, ma percorsi di formazione e consulenza per aiutare hotel, proprietà, direttori, revenue manager e capi reparto a sviluppare capacità manageriali e imprenditoriali applicabili alla gestione reale dell’albergo.
Il prezzo non vive nel mercato soltanto: vive dentro il conto economico
Il mercato è fondamentale.
Un hotel non può ignorare domanda, competitor, eventi, destinazione, stagionalità e comportamento del cliente.
Ma il mercato non è l’unico riferimento.
La tariffa deve essere coerente anche con il conto economico.
Una camera venduta genera ricavo, ma genera anche costi.
Pulizia.
Lavanderia.
Prodotti di cortesia.
Energia.
Commissioni.
Personale.
Manutenzione.
Colazione, se inclusa.
Materiali.
Ammortamenti indiretti.
Costi commerciali.
Costi amministrativi.
Tecnologia.
Se il prezzo non tiene conto di questi elementi, l’hotel rischia di vendere senza guadagnare.
Il problema non è soltanto fissare una tariffa competitiva.
Il problema è fissare una tariffa sostenibile.
Una tariffa competitiva serve a vendere.
Una tariffa sostenibile serve a guadagnare.
Chi vuole approfondire temi legati a gestione, governance, sviluppo dell’impresa alberghiera e competenze manageriali può consultare anche le guide pubblicate su www.robertonecci.it, dedicate a imprenditori, direttori, manager e professionisti dell’hospitality.
Il grande errore: decidere il prezzo prima di conoscere il costo
Molti hotel partono dalla tariffa.
Prima decidono il prezzo.
Poi cercano di capire se il risultato economico torna.
Il metodo corretto dovrebbe essere più evoluto.
Bisogna conoscere la struttura dei costi.
Bisogna capire il costo operativo della camera.
Bisogna sapere quanto pesa il canale di vendita.
Bisogna valutare il margine di contribuzione.
Bisogna conoscere il punto di pareggio.
Bisogna capire quali reparti vengono attivati da quella vendita.
Solo dopo si può decidere se una tariffa è corretta.
Una camera venduta a 120 euro può essere ottima in un hotel e debole in un altro.
Dipende dai costi.
Un hotel con struttura leggera, buona vendita diretta e costi controllati può generare margine positivo.
Un hotel con commissioni alte, costi energetici elevati, personale non organizzato e bassa produttività può trattenere molto meno.
La tariffa non ha senso da sola.
Ha senso dentro un modello economico.
Costo camera: il dato che dovrebbe dialogare con ogni tariffa
Uno degli indicatori più importanti è il costo camera.
Non sempre viene calcolato con sufficiente attenzione.
Eppure è decisivo.
Il costo camera aiuta a capire quanto costa preparare, vendere e servire una camera occupata.
Include elementi diversi:
housekeeping;
lavanderia;
prodotti;
energia;
manutenzione ordinaria;
materiali;
quota di personale;
commissioni, se collegate alla prenotazione;
eventuali servizi inclusi.
Non si tratta di arrivare a un numero perfetto in modo accademico.
Si tratta di costruire una consapevolezza manageriale.
Se una camera costa troppo rispetto alla tariffa venduta, il margine si riduce.
Se il costo camera cresce e la tariffa resta ferma, l’hotel perde redditività.
Se il costo camera non viene conosciuto, il pricing rischia di essere deciso a sensazione.
Il revenue management non dovrebbe ignorare il costo camera.
Dovrebbe usarlo come uno dei riferimenti per proteggere margine e valore.
Tariffe e costo del personale: il lavoro deve entrare nel prezzo
Il personale è una delle principali componenti del costo operativo.
Ma spesso non viene collegato direttamente alle tariffe.
È un errore.
Una tariffa dovrebbe tenere conto anche del lavoro necessario per produrre il servizio.
Un hotel con alto livello di servizio richiede più presidio.
Una struttura con molti arrivi e partenze richiede più front office e housekeeping.
Un hotel con clientela esigente richiede personale più formato.
Un albergo con reparti complessi richiede maggiore coordinamento.
Un servizio personalizzato ha un costo operativo superiore.
Se il prezzo non riconosce questa complessità, il margine viene assorbito.
Il punto non è far pagare al cliente ogni singolo costo.
Il punto è costruire una tariffa coerente con il modello di servizio.
Un hotel che promette qualità alta ma vende a tariffe non compatibili con i costi rischia di comprimere personale, standard e reputazione.
Il prezzo deve sostenere l’organizzazione.
Altrimenti l’organizzazione sostiene il prezzo con fatica, stress e perdita di margine.
Tariffe e distribuzione: il prezzo lordo non è il prezzo reale
Una tariffa non vale allo stesso modo su tutti i canali.
Una camera venduta direttamente può generare un certo margine.
La stessa camera venduta tramite OTA può generare un margine diverso.
Il prezzo lordo può essere identico.
Il risultato netto no.
Per questo ogni tariffa deve essere letta insieme al costo della distribuzione.
Se l’hotel vende una camera a 150 euro con una commissione significativa, il valore che resta è diverso rispetto a una prenotazione diretta.
Se in più la vendita richiede benefit, sconti o costi commerciali aggiuntivi, il margine cambia ancora.
Molti hotel guardano la tariffa pubblicata.
Ma il manager dovrebbe guardare la tariffa netta.
La domanda corretta non è:
“a quanto abbiamo venduto?”
La domanda corretta è:
“quanto è rimasto all’hotel dopo aver venduto?”
Questo è il punto in cui revenue management e controllo di gestione devono lavorare insieme.
Tariffe e costi energetici: l’energia può cambiare la sostenibilità del prezzo
Negli ultimi anni il costo dell’energia è diventato una variabile sempre più importante.
Un hotel consuma energia in modo costante.
Camere.
Climatizzazione.
Illuminazione.
Cucina.
Ascensori.
Lavanderia interna.
Sale meeting.
Spazi comuni.
Impianti tecnici.
Se i costi energetici crescono, ma le tariffe non vengono lette dentro questa nuova realtà, il margine si riduce.
Non sempre è possibile trasferire integralmente l’aumento dei costi sul prezzo.
Ma ignorarlo è pericoloso.
La direzione deve capire quali costi stanno cambiando e come incidono sulla sostenibilità tariffaria.
Un prezzo che era corretto due anni fa può non esserlo più oggi.
Per questo il pricing non può essere statico.
Deve essere collegato alla realtà economica dell’hotel.
Tariffe e manutenzione: il prodotto costa anche quando non lo vedi
La manutenzione incide indirettamente sulle tariffe.
Un hotel ben mantenuto può sostenere meglio il prezzo.
Un hotel trascurato dovrà spesso competere di più sul costo.
Ma la manutenzione è anche una voce economica.
Se viene rinviata troppo, può creare problemi più gravi.
Camere fuori servizio.
Reclami.
Recensioni negative.
Costi straordinari.
Riduzione della tariffa sostenibile.
Perdita di reputazione.
Diminuzione del valore dell’asset.
La tariffa deve quindi essere letta anche come strumento per sostenere il prodotto nel tempo.
Un hotel che vende sempre troppo basso può non generare risorse sufficienti per mantenere e migliorare la struttura.
Così il prezzo basso di oggi diventa debolezza competitiva domani.
Per analisi più ampie sul rapporto tra hotel, valore dell’asset, investimenti, operazioni alberghiere e capitale, è utile seguire anche il blog di Investimenti Alberghieri, dedicato alle dinamiche economiche e patrimoniali del settore hospitality.
Tariffe e qualità percepita: il cliente paga una promessa
Il cliente non compra solo una camera.
Compra una promessa.
Pulizia.
Comfort.
Accoglienza.
Posizione.
Servizi.
Reputazione.
Sicurezza.
Esperienza.
Rapporto qualità-prezzo.
La tariffa deve essere coerente con questa promessa.
Se il prezzo è troppo alto rispetto alla qualità percepita, il cliente lo segnala.
Con recensioni.
Con reclami.
Con mancato ritorno.
Con minore conversione futura.
Con maggiore sensibilità al prezzo.
Se il prezzo è troppo basso rispetto al valore offerto, l’hotel rischia di non capitalizzare adeguatamente la propria qualità.
Il pricing deve quindi leggere sia il costo sia il valore percepito.
Un hotel non deve vendere solo in base a quanto costa produrre il servizio.
Deve vendere anche in base a quanto valore il cliente riconosce.
Ma se questi due mondi non vengono collegati, il prezzo diventa fragile.
Tariffe e punto di pareggio: sotto una certa soglia vendere può non bastare
Ogni hotel dovrebbe conoscere il proprio punto di pareggio.
Il break even point indica quando i ricavi coprono i costi e l’hotel inizia a produrre risultato.
Le tariffe devono dialogare con questa soglia.
Se una tariffa è troppo bassa, può generare occupazione ma contribuire poco alla copertura dei costi fissi.
Se troppe camere vengono vendute sotto soglia, l’hotel lavora molto ma avanza poco.
Questo è uno dei problemi più frequenti.
La struttura si riempie, i reparti lavorano, il personale corre, le recensioni restano accettabili, ma il risultato economico non cresce.
Perché?
Perché la tariffa non è coerente con la struttura dei costi.
Il prezzo deve aiutare l’hotel a superare il punto di pareggio e costruire margine.
Altrimenti è solo movimento.
Tariffe e gruppi: il volume può nascondere poca contribuzione
I gruppi sono un esempio perfetto del rapporto tra tariffe e costi operativi.
Un gruppo può portare molte camere.
Ma bisogna valutare:
tariffa applicata;
commissioni;
servizi inclusi;
colazioni;
richieste particolari;
tempi di check-in;
pressione su housekeeping;
uso degli spazi comuni;
eventuali gratuità;
impatto su disponibilità futura;
domanda alternativa bloccata.
Un gruppo a tariffa bassa può sembrare utile perché aumenta occupazione.
Ma se occupa camere in un periodo di alta domanda, può impedire vendite più profittevoli.
Se genera molta complessità operativa, può assorbire margine.
Se richiede servizi inclusi non valorizzati, può ridurre la contribuzione.
La tariffa gruppi non può essere decisa solo guardando il volume.
Deve essere decisa guardando il margine.
Tariffe e vendite dirette: anche il diretto ha un costo
La vendita diretta è importante.
Ma non è gratuita.
Sito.
Booking engine.
Campagne.
CRM.
SEO.
Email marketing.
Fotografie.
Contenuti.
Tempo del front office.
Consulenze.
Benefit diretti.
Tutti questi elementi hanno un costo.
La vendita diretta può essere più profittevole rispetto all’intermediazione, ma va misurata.
Una tariffa diretta deve essere costruita considerando non solo l’assenza di commissione OTA, ma anche il costo reale di acquisizione del cliente.
Se l’hotel sconta troppo per vendere diretto, il margine può non migliorare.
Se offre benefit troppo costosi, il vantaggio si riduce.
Se investe in campagne senza conversione, il costo aumenta.
La vendita diretta deve proteggere margine, non solo sostituire canali.
La Roberto Necci Academy: formare al collegamento tra tariffe, costi e margini
La Roberto Necci Academy affronta il tema delle tariffe hotel non come semplice questione commerciale, ma come competenza manageriale.
Perché ogni tariffa ha un impatto su costi, margini, reparti, reputazione e valore.
Un percorso Academy può aiutare hotel, proprietà, direzione, revenue manager e capi reparto a:
calcolare meglio il costo camera;
leggere il costo della distribuzione;
collegare pricing e punto di pareggio;
analizzare il margine per canale e segmento;
valutare l’impatto operativo delle tariffe;
integrare revenue management e controllo di gestione;
formare front office e housekeeping alla consapevolezza economica;
costruire tariffe più sostenibili;
prendere decisioni commerciali più solide.
L’obiettivo non è vendere al prezzo più alto possibile.
L’obiettivo è vendere al prezzo più coerente con mercato, valore e margine.
Sul blog di Roberto Necci Academy sono disponibili approfondimenti dedicati a formazione manageriale alberghiera, revenue management, controllo di gestione, room division, housekeeping, front office, KPI e sviluppo delle competenze necessarie per governare meglio un’impresa hotel.
Vuoi capire se le tariffe del tuo hotel coprono davvero i costi?
Se il tuo hotel vende camere ma non riesce a trasformare i ricavi in margine, il problema può essere nel collegamento tra tariffe e costi operativi.
La Roberto Necci Academy può costruire percorsi ad hoc di formazione e consulenza per aiutare proprietà, direzione, revenue manager e team operativi a leggere prezzi, costi, canali, margini e punto di pareggio.
I percorsi possono essere svolti in azienda, direttamente nella struttura alberghiera, oppure in aula, con programmi costruiti sulle esigenze specifiche dell’hotel.
L’obiettivo è creare capacità manageriali e imprenditoriali reali: decidere tariffe più sostenibili, proteggere margini, controllare costi e rendere l’hotel più governabile.
Per informazioni: info@robertonecci.it
Il front office deve conoscere il valore della tariffa
Il front office non deve decidere la strategia tariffaria.
Ma deve comprenderla.
Perché è il reparto che dialoga con il cliente.
Un ricevimento formato sa spiegare condizioni, vantaggi, servizi e valore della prenotazione.
Sa gestire richieste di sconto.
Sa proporre upgrade.
Sa sostenere la vendita diretta.
Sa comprendere quando una tariffa è coerente.
Sa raccogliere feedback utili.
Sa comunicare con revenue e direzione.
Se il front office non comprende il valore della tariffa, rischia di indebolire la strategia.
Può concedere troppo.
Può non valorizzare abbastanza.
Può non intercettare opportunità.
Può non difendere il prezzo.
Può non raccogliere segnali dal cliente.
Il prezzo non vive solo online.
Vive anche nella relazione.
Housekeeping e costo camera: il reparto piani entra nel pricing più di quanto sembri
L’housekeeping incide sulle tariffe più di quanto spesso si pensi.
Perché incide sia sul costo sia sulla qualità percepita.
Da una parte determina tempi, produttività, biancheria, materiali e costo camera.
Dall’altra sostiene pulizia, standard, recensioni e reputazione.
Se housekeeping è inefficiente, il costo operativo cresce.
Se housekeeping è debole sullo standard, la tariffa sostenibile si riduce.
Per questo il reparto piani deve essere parte della cultura manageriale dell’hotel.
Una governante formata non guarda solo la pulizia.
Guarda produttività, tempi, standard, costo camera, segnalazioni e impatto sulla reputazione.
Il pricing non è solo una scelta revenue.
È il risultato di un hotel che sa produrre valore in modo efficiente.
Tariffe e valore dell’hotel
Un hotel che collega tariffe e costi operativi è più forte.
Non decide prezzi a sensazione.
Non vende solo per occupare.
Non insegue sempre i competitor.
Non confonde fatturato e margine.
Sa quali tariffe sono sostenibili.
Sa quali canali proteggere.
Sa quali segmenti sviluppare.
Sa quali costi controllare.
Sa quando una vendita è utile e quando è dannosa.
Sa trasformare il pricing in strumento di valore.
Questa capacità incide anche sul valore dell’impresa alberghiera.
Un hotel che governa prezzi e costi con metodo è più leggibile, più credibile e più solido.
Per proprietà, gestori, banche, investitori e partner, questa qualità manageriale è decisiva.
Checklist: le tariffe del tuo hotel sono collegate ai costi operativi?
Per capire se le tariffe sono davvero sostenibili, proprietà e direzione dovrebbero porsi alcune domande:
Conosci il costo camera reale?
Le tariffe tengono conto del costo della distribuzione?
Il prezzo viene collegato al punto di pareggio?
Il revenue manager conosce i costi operativi principali?
Il costo del personale viene considerato nelle decisioni di pricing?
Housekeeping misura tempi, produttività e costo camera?
Le tariffe gruppi vengono valutate per contribuzione reale?
La vendita diretta viene misurata sul margine netto?
Le promozioni sono collegate a obiettivi di margine?
ADR e RevPAR vengono letti insieme a GOP?
Il front office comprende il valore della tariffa?
La reputazione sostiene i prezzi applicati?
Se molte risposte sono incerte, il pricing non è ancora pienamente manageriale.
È ancora troppo scollegato dall’economia reale dell’hotel.
Corsi ad hoc, in azienda e in aula
Ogni hotel ha una struttura di costi diversa.
Un city hotel può avere forte incidenza di personale, distribuzione e corporate.
Un leisure può dover gestire stagionalità, energia, manutenzioni e pacchetti.
Un hotel indipendente può avere bisogno di costruire un modello semplice ma solido di costo camera.
Una struttura con F&B deve collegare tariffe, servizi inclusi e marginalità.
Un gruppo può voler uniformare metodo e indicatori tra più alberghi.
Per questo i percorsi della Roberto Necci Academy possono essere costruiti ad hoc.
I corsi possono essere realizzati in azienda, direttamente all’interno della struttura alberghiera, oppure in aula, con programmi progettati sulle esigenze di proprietà, direzione, revenue manager, front office e team operativi.
La formazione può essere affiancata anche da attività di consulenza manageriale.
Questo significa lavorare sui dati reali dell’hotel, sulle tariffe, sui costi operativi, sui canali, sui reparti, sui margini e sulle decisioni quotidiane.
Non solo corsi.
Formazione e consulenza per creare capacità manageriali e imprenditoriali.
Capacità di decidere tariffe sostenibili.
Capacità di leggere i costi.
Capacità di proteggere i margini.
Capacità di collegare revenue e controllo di gestione.
Capacità di rendere l’hotel più redditizio e governabile.
Conclusione: una tariffa corretta deve vendere, coprire i costi e creare valore
La tariffa giusta non è semplicemente quella che il mercato accetta.
È quella che il mercato accetta, il cliente riconosce e l’hotel può sostenere economicamente.
Una tariffa deve vendere.
Ma deve anche coprire i costi.
Deve sostenere la qualità.
Deve proteggere il margine.
Deve rafforzare il posizionamento.
Deve contribuire al valore dell’impresa.
Quando tariffe e costi operativi non parlano tra loro, l’hotel rischia di lavorare molto e guadagnare poco.
Quando invece revenue management e controllo di gestione si integrano, la tariffa diventa una vera decisione manageriale.
La Roberto Necci Academy nasce per accompagnare questo salto: dalla tariffa decisa sul mercato alla tariffa costruita su metodo, costi, margini, reputazione e valore.
Perché un hotel non deve solo vendere camere.
Deve vendere camere che contribuiscano davvero alla solidità dell’impresa alberghiera.
Per informazioni su corsi, percorsi personalizzati, formazione in azienda, formazione in aula e consulenza manageriale alberghiera:
